3. Des exemples typiques
Nos réactions émotives, tout comme nos sensations physiques, sont les principaux outils dont nous disposons pour adapter notre comportement aux situations dans lesquelles nous sommes. Nous pouvons les exploiter pour nous fournir une information précise et toujours actuelle sur nous-même et notre environnement. Mais nous sommes également capables de refuser d'en tenir compte et même de les faire disparaître de notre conscience.
Pour un gestionnaire, les tentations de faire la sourde oreille sont nombreuses et parfois pertinentes. Il est important de savoir ignorer certaines préférences et "allergies" strictement personnelles lorsque vient le temps de prendre des décisions importantes pour l'organisation. Mais comment faire la part des chose? Quand est-il opportun de tenir compte de nos émotions et quand est-il préférable de les traiter comme secondaires?
1. Des exemples liés à la survie
Les réponses ne sont pas toujours évidentes. L'effet des préférences et des caprices peut être contrôlé facilement. Mais il y a des moments où les réactions émotives sont liées à la survie plus qu'à des goûts personnels. Ces émotions ne peuvent être ignorées sans qu'on en paye le prix par des conséquences graves à moyen et long terme. Voici les deux exemples les plus fréquents.
Parfois, les réactions émotives s'entremêlent avec des réactions physiques pour nous indiquer la direction à suivre. Malheureusement, c'est surtout la dimension somatique que nous remarquons alors. Cet exemple typique montre comment se présente la tentation d'ignorer les messages que le corps et le psychisme nous présentent avec insistance.
Maurice est directeur financier d'une petite compagnie dont il est l'un des fondateurs. Les premiers succès de l'entreprise ont durement souligné les besoins de fonds supplémentaires et c'est Maurice qui est le principal responsable de trouver des solutions. En attendant qu'il réussisse, il n'est pas en mesure d'embaucher quelqu'un pour le soulager d'une partie de ses tâches; alors il continue de les assumer comme auparavant tout en faisant de la recherche d'investisseurs sa priorité principale.
Les nuits sont courtes, les congés inexistants, les états financiers en retard, mais tout cela est temporaire car il compte bien obtenir de l'aide dès qu'il aura réussi à dénicher des fonds. Il ressent clairement sa fatigue, il sait qu'il se sent écrasé par cette responsabilité, il voit bien son inconfort et sa mauvaise humeur devant les questions de ses partenaires, mais il choisit d'ignorer toutes ces réactions parce qu'il s'agit d'une situation qui ne durera pas.
Les investisseurs ne sont pas pressés et de plus en plus Maurice est fatigué, irritable et tendu. Le stress nuit à son sommeil et à sa digestion. Il compense par quelques verres en fin de soirée, puis par des somnifères. Mais son épuisement continue de grandir et il a de plus en plus de difficulté à se concentrer. Il ne se trouve plus efficace comme avant. Et il est de plus en plus critique envers son ami Pierre, le président.
Il en vient à détester les caractéristiques qui l'on fait choisir de s'impliquer avec Pierre dans cette aventure. Il lui en veut de toujours avoir le temps de parler à chacun, de réconforter un employé peiné et de faire rigoler un fournisseur inquiet. Et quand il se retrouve seul, surtout en fin de journée, il se surprend à rester affaissé, les yeux dans le vide, ou à pleurer pour des motifs insignifiants.
Après quelques semaines ou quelques mois supplémentaires, au pire moment possible, Maurice constate avec angoisse qu'il n'est plus capable de continuer. Une crise de panique, un malaise cardiaque sévère, un accident de la route dû à sa distraction ou un conflit intense avec un collègue... Peu importe la façon exacte: il ne peut plus ignorer les messages de son organisme.
Il a beau se dire qu'il est le seul à maîtriser le dossier, que son absence risque de tout faire échouer et que le succès est maintenant tout près, il n'y a rien à faire: il n'est plus capable! Et c'est le médecin qui prend la décision: Maurice est au repos complet pour au moins trois mois.
Cet exemple est assez typique de ce qui arrive à plusieurs personnes de qualité, particulièrement celles dont la performance semble cruciale pour leur entourage: des gestionnaires responsables de dossiers majeurs ou des intervenants auprès de personnes gravement atteintes. Ne croyant pas être en mesure de négliger leurs responsabilités, ces personnes acceptent, tout à fait consciemment, d'aller bien au-delà des limites que leur signale leur organisme.
Et en bout de ligne, c'est le burnout qui vient les forcer, toujours à un moment bien inopportun, à prendre un repos prolongé et à changer profondément l'organisation de leur vie. (Voir "Prévenir le burnout" pour plus de détails à ce sujet.)
La concentration défaillante
Un autre piège classique pour le gestionnaire, c'est la baisse de motivation à laquelle on refuse de s'attarder. Il est si facile de considérer que nos états d'âme et les variations dans notre énergie psychique ne font pas partie des dimensions à prendre en considération dans nos décisions.
Marcel est un passionné. Depuis le premier jour il adore son travail. Il considère qu'il s'agit d'une contribution importante et valable à l'avenir de son milieu; il ne ménage pas ses efforts et son enthousiasme est contagieux.
Mais depuis un mois, il se traîne au travail. Il ne retrouve plus l'élan intérieur qui l'anime habituellement, il n'a plus de plaisir dans les réunions, il est souvent distrait. Il se surprend à aimer les congés et à les trouver trop courts. Au début, il croyait qu'il s'agissait d'une situation temporaire due à une fatigue excessive, mais le repos n'a rien changé et l'énergie ne revient pas. Il s'en inquiète au point de prendre un rendez-vous avec son médecin pour examiner ses troubles de concentration et son manque d'énergie.
Marcel remarque bien qu'il réagit de façon plus émotive dans certaines situations et qu'il évite systématiquement les invitations de certains collègues, mais il considère que ce sont les effets de son état général. Avec d'immenses efforts de volonté, il réussit quand-même à sauver les apparences malgré l'inquiétude grandissante qui l'accable.
Quelle ne fut pas sa surprise lorsque son médecin lui a annoncé qu'il n'avait aucun problème physique, mais qu'il s'agissait probablement d'une dépression et qu'une psychothérapie pourrait lui être utile. Même s'il ne se reconnaît plus, Marcel a bien de la difficulté à admettre que son problème soit d'ordre psychique. Il est bien tenté de consulter un autre médecin.
Si ce gestionnaire acceptait d'être attentif à ses émotions, il pourrait trouver rapidement l'origine de son brusque changement d'humeur. C'est en effet une chose qu'il a constamment devant les yeux, une question à laquelle il pense chaque jour. Mais parce qu'il veut "continuer comme avant", il refuse le message important qui aurait pu lui éviter cette impasse et pourrait maintenant lui permettre de la résoudre.
Il constaterait rapidement que ses difficultés de concentration et de motivation sont apparues peu après la réunion du conseil où son projet d'expansion a été discuté. Il se souviendrait de sa vive déception et de sa profonde révolte (intérieure mais combien violente) devant les changements apportés à sa planification. Avec un peu de courage, il découvrirait bientôt qu'il n'accepte pas du tout cette décision et qu'il n'est pas intéressé à être celui qui l'appliquera.
En somme, on peut dire que la baisse de motivation, la panne d'énergie et les problèmes de concentration sont les manifestations et les conséquences de sa révolte si bien dissimulée. Une grande partie de son énergie psychique est occupée à contrôler sa colère et à repousser sa déception. Et avec le temps, la dépression est le seul aboutissement possible à moins qu'il accepte l'agressivité qui le consume pendant qu'il s'éteint à force de la neutraliser.
2. Des exemples liés à l'efficacité
Les deux exemples précédents se ressemblent: ils correspondent à des situations où la santé physique et mentale du gestionnaire sont les enjeux directs de son aveuglement volontaire. Dans ces situations, il est relativement difficile d'ignorer nos réactions émotives: elles nous redonnent sans cesse, avec une insistance et une intensité grandissantes, le même message vital. Il faut vraiment le faire exprès pour ne pas entendre! Et, la plupart du temps, c'est tout à fait volontairement et consciemment que nous choisissons d'ignorer ces avertissements.
Dans les deux exemples suivants, les messages sont plus subtils et il est facile de ne pas y prêter attention. Il ne s'agit pas de situations où notre survie est en jeu. Ce sont plutôt des moments où l'efficacité de notre action est implicitement menacée. Les émotions font alors place à des sentiments auxquels il est essentiel de nous arrêter volontairement si nous voulons en bénéficier.
Les réactions discordantes
Il arrive souvent que nos réactions émotives soient en contradiction avec notre vision de la situation. On désigne ces expériences de diverses façons: intuition, "petite voix", "sens politique", impression vague, malaise, etc. Il est rare qu'on les appelle sentiment ou émotion même s'il s'agit toujours de réalités subjectives et non de sensations physiques.
Le directeur du personnel m'assure de son soutien et de sa pleine collaboration. Pourtant, je reste craintif et inquiet. J'aimerais le croire et affronter avec assurance la prochaine réunion, mais je n'y arrive pas. Je suis tenté de croire que je suis devenu trop méfiant.
Essentiellement, il s'agit d'une situation où je dois choisir entre ce qu'on me dit et ce que je ressens. Les deux sont en contradiction et mon impression ne semble s'appuyer sur rien de tangible. Il est tentant de repousser mes craintes comme des réactions subjectives sans fondement dans la réalité.
Mais en fait, ces sentiments subtils apparemment inapproprié me signalent des réalités que je connais déjà sans le savoir. Je sais, sans savoir comment je l'ai décelé, que cette personne ne m'appuie pas aussi pleinement qu'elle le prétend. Il me faut une bonne dose de confiance dans mes émotions pour tenir compte de cette "intuition" alors que ma raison et souvent mon entourage m'invitent à l'ignorer. Ce n'est qu'une accumulation d'expériences du genre qui me permet de faire confiance à ce message de mon organisme en acceptant d'être apparemment "trop méfiant".
Comme j'ai choisi de tenir compte de mon inquiétude, je n'ai pas été complètement surpris lorsque ce collègue a accordé son appui entier à mon adversaire pendant la réunion. Au lieu de me sentir trahi et de me plaindre de sa duperie, j'ai été capable d'utiliser les arguments que ma méfiance m'avait amené à préparer.
Cet exemple est-il un conte de fées? Au contraire, il s'agit d'un exemple bien réel et très fréquent dans la vie d'un gestionnaire. En effet, plus on occupe un poste élevé dans la hiérarchie, plus on est exposé à des personnes qui croient avoir intérêt à nous dissimuler leurs intentions réelles. Qu'elles soient mues par l'ambition, la crainte de réprimandes ou des solidarités avec des partenaires secrets ne change rien d'essentiel: plusieurs personnes voudront nous induire en erreur afin d'atteindre des objectifs qu'elles nous dissimulent.
Heureusement, notre organisme est d'une grande subtilité dans sa façon d'appréhender le réel. Il dispose d'un système complexe et hautement sophistiqué pour s'informer sur les aspects importants de son environnement. Les sensations, les sentiments et les émotions sont les principaux véhicules par lesquels nous parvient cette information cruciale.
Et si ces impressions subjectives subtiles sont si souvent d'une pertinence énorme, c'est parce que notre organisme a déjà réalisé une synthèse à notre insu. Les innombrables informations de nos sens ont été traitées "en arrière plan" pour distinguer les éléments vitaux, les éléments importants et ceux qui sont anodins, en les mesurant à nos besoins et nos désirs, incluant les objectifs auxquels nous accordons le plus d'importance.
Il est particulièrement tentant pour le gestionnaire de repousser ces expériences émotives. Elles semblent justement trop "émotives" pour être prises au sérieux ou pour être utilisables. Leur caractère plus spontané et global nous invite à les classer dans le groupe de ces réactions qui n'ont pas leur place en milieu de travail, particulièrement chez ceux qui doivent en assumer la direction.
C'est cette vision erronée qui fait qu'un si grand nombre de hauts dirigeants perdent contact avec la réalité qu'ils sont responsables de gérer. On le constate chaque jour en politique, mais il est facile aussi de le voir dans tous les genres d'entreprises hiérarchisées. Plus on s'élève dans l'échelle du pouvoir formel, plus il devient dangereux de céder à cette forme de psychose organisationnelle où on perd le contact avec ce qu'on appelle désormais "la base". En refusant d'être attentif à ses propres réactions, le dirigeant devient alors incapable d'appréhender ce qu'éprouvent les personnes sur lesquelles son pouvoir s'exerce. Il a alors tendance à les voir comme des entités abstraites et des notions sociologiques plus que comme des êtres vivants.
En politique, il y a des élections pour rappeler à l'ordre ceux qui souffrent de ce trouble étrange. Mais dans les grandes entreprises, surtout celles dont l'existence échappe aux impératifs commerciaux fondamentaux (ministères, monopoles, sociétés d'état), on peut oublier plus facilement la dimension humaine des réalités dont on s'occupe.
Monique, la présidente du conseil, s'étonne de la passivité des principaux intéressés. Elle ne comprend pas pourquoi personne ne lit les documents qu'elle rédige avec tant de soin et presque personne ne participe aux assemblées qu'elle convoque pour discuter de cet important dossier. Elle déplore ce manque d'intérêt et ce refus de s'impliquer qui caractérise 99% des personnes que ces mesures touchent directement.
Elle ne juge pas utile de leur demander pourquoi ils sont aussi indifférents. Elle se satisfait des réponses qu'elle croit déjà connaître: ces gens sont passifs, peu intéressés, peu sensibilisés et ils manquent clairement de vision politique ou sociale. C'est donc à elle qu'il revient de prendre les décisions éclairées pour eux. Lorsqu'elle pose des questions à un individu en particulier, elle n'obtient jamais mieux que le classique "je n'ai pas le temps" qu'elle considère secrètement comme une confirmation de cette passivité endémique.
Toutes les personnes qui occupent un poste de direction l'apprennent tôt ou tard: le pouvoir formel que l'organisation nous confère n'est pas nécessairement un gage d'efficacité. Plus qu'une capacité réelle d'influencer, ce pouvoir procure un espace pour établir son leadership (ou faire la preuve de son incapacité). C'est le pouvoir informel sur lequel s'appuie l'influence réelle qui compte!
Le gestionnaire efficace est toujours un peu sur la ligne de feu: il veut introduire des changements, réussir une fusion, permettre une réforme ou même assurer la survie durable de son entreprise en l'aidant à rester dynamique et progressive. Il ne peut se contenter de "gérer le statu quo". Pour bien jouer son rôle, il a besoin d'exercer une influence réelle, d'avoir un effet d'entraînement sur l'ensemble de l'organisation ou, au moins, sur les parties où il joue un rôle crucial (responsable ou partenaire important). Ce sont ses qualités de leader qui feront éventuellement la différence.
La capacité de "sentir" son groupe est probablement la qualité la plus essentielle à l'efficacité d'un véritable leader. Pour savoir "instinctivement" jusqu'où il est possible d'aller, pour arriver "exactement au bon moment" avec une vision, une synthèse ou une nouvelle proposition, pour "dire tout haut" ce que tout le monde éprouvait confusément, le gestionnaire a besoin de s'informer à partir de ses émotions et de celles des autres. Il lui faut garder intacte sa sensibilité et accueillir avec respect les connaissances qu'elle lui propose. Le fait d'avoir une opinion sur le groupe et d'en comprendre le fonctionnement en termes abstraits ne peut remplacer cette connaissance directe.
Jamais les statistiques, les enquêtes ou les sondages ne pourront espérer approcher la précision de ce système d'information intégré. Jamais les fabricants d'images ne pourront définir le style du dirigeant de façon aussi adaptée à sa personne, à ses objectifs et à son groupe à la fois. Mais le prix à payer pour bénéficier de ce puissant outil que sont les émotions est fort élevé: il faut consentir à être une personne vivante et sensible, il faut accepter le risque d'être en contact réel avec ceux qu'on prétend diriger ou influencer.
Il faut un certain courage pour choisir de miser sur cet outil essentiel que sont les émotions. Mais une fois qu'on en a fait l'option, l'application est relativement simple car il s'agit d'un processus que maîtrise naturellement tout organisme vivant, une méthode qui semble "instinctive". En voici les étapes essentielles:
- on se met dans les situations qui nous permettront de connaître directement les réactions brutes de notre groupe-cible;
- on se met à l'écoute de sa sensibilité en évitant de sélectionner les émotions qu'on accueille;
- on laisse ces réactions s'installer en nous pour influencer l'ensemble de notre vision et
- on tient compte du résultat dans la suite de notre action.
C'est une approche qu'utilisent spontanément les grands leaders, ceux dont l'influence persiste après qu'ils soient partis. Mais c'est aussi une façon de faire qu'on peut choisir volontairement par souci d'efficacité. Voici ce qui pourrait se passer si Monique adoptait cette direction.
Elle décide d'aller rencontrer un groupe de personnes qui fait partie de ceux dont elle déplore la passivité. Mais contrairement à ses habitudes, elle n'y va pas pour leur parler mais pour écouter et apprendre, pour avoir un contact de personne à personne avec eux. Sans discours, sans notes et sans être inscrite à l'agenda, elle s'installe parmi eux dans la réunion.
Leur surprise est évidente: ils attendent qu'elle se mette à parler et deviennent vraiment méfiants lorsqu'elle leur dit qu'elle n'a rien de particulier à annoncer. Ils acceptent sa présence lorsqu'elle leur dit que son seul but est de mieux comprendre concrètement la réalité de leur travail. La réunion se déroule presque normalement et la gêne initiale s'atténue peu à peu, surtout lorsque Monique prend la parole pour demander des précisions sur un point qui était demeuré vague.
Mais pendant cette réunion "normale", Monique est troublée. Elle découvre un groupe de personnes qui prennent leur travail à coeur et s'y impliquent profondément. Elle entrevoit également chez eux une lucidité qu'elle n'aurait jamais imaginée, notamment pour déceler les intentions cachées qui se dissimulent dans le document officiel qu'ils discutent. Ce n'est certes pas le groupe passif, indifférent et naïf qu'elle imaginait jusque là! Cette découverte l'enthousiasme et l'attriste à la fois. "Comment ai-je pu être aussi aveugle?" s'interroge-t-elle.
Après la réunion, elle s'attarde sur les lieux pour prolonger ce contact de façon informelle. Une personne en profite pour lui donner son opinion sur des aspects de leur situation. Elle y découvre une préoccupation qu'elle n'avait jamais envisagée et remercie chaleureusement cet audacieux.
Ce n'est qu'à sa troisième activité du genre que Monique est invitée à se joindre à ceux qui vont prendre un verre après la réunion. (Le bruit commence déjà à courir dans le milieu à propos de son intérêt.) Elle profite de l'occasion pour s'informer plus précisément. À ceux qui se sont attardés davantage, elle demande pourquoi, à leur avis, si peu d'entre eux se présentent aux réunions qu'elle convoque et pourquoi les documents qu'elle distribue sont si peu lus. Elle insiste pour avoir les vraies réponses, sans ménagements pour sa susceptibilité.
Elle comprend finalement, grâce aux réponses qu'on lui fait, mais également à travers les hésitations, les silences et les euphémismes. Les gens considèrent que les résultats de ses réunions sont décidés à l'avance et que ses documents ne visent pas vraiment à les informer mais à leur faire accepter sa vision des choses. Ils ont pris le parti de la laisser faire mais manifestent leur désaccord en s'abstenant de participer.
Monique est blessée par ces découvertes, mais elle sait qu'au fond ils ont raison. C'est tard le soir, à la fin de cette dure journée, qu'elle décide de changer son style de gestion. Dorénavant, elle veut se mettre vraiment à l'écoute et se donner les moyens pour que le contact et la communication ne soient plus coupés entre elle et ceux pour lesquels elle travaille. Elle entend créer les structures qui permettront une véritable participation de tous ceux qui estiment avoir une opinion valable sur les questions qui les concernent.
|
|
Nos services!
